A previsão de que o split payment se torne obrigatório apenas em 2028 foi recebida por parte do mercado como um alívio. Eu faço uma leitura diferente: as empresas ganharam mais tempo para se preparar, mas isso não significa que possam adiar a preparação.
A Receita Federal trabalha com 2028 como horizonte para a obrigatoriedade mais ampla do mecanismo, enquanto 2027 deve funcionar como um período de implantação gradual. A discussão, porém, vai muito além da área tributária. Estamos falando de uma mudança que pode mexer diretamente com o capital de giro das empresas.
Com o split payment, a parcela correspondente ao IBS e à CBS poderá ser segregada no momento da liquidação financeira e direcionada ao Fisco. O imposto não nasce com o mecanismo. O que muda é o tempo durante o qual esse dinheiro permanece disponível dentro da empresa. E, no varejo, tempo é caixa.
Durante anos, o intervalo entre vender, receber e recolher tributos fez parte da dinâmica financeira das empresas. Esse recurso temporariamente disponível ajuda a sustentar estoque, fornecedores, folha, promoções e a própria operação.
Um levantamento da Peers Consulting estimou que aproximadamente R$ 12 bilhões em tributos sobre o consumo das dez maiores varejistas brasileiras de capital aberto poderiam estar sujeitos a mudanças relevantes com o novo modelo. Isso não significa uma perda de R$ 12 bilhões, mas ajuda a dimensionar o volume financeiro envolvido nessa transição.
É justamente aqui que acredito estar uma das discussões mais importantes da reforma tributária: quem financiará o novo ciclo de caixa do varejo?
Se parte desse recurso deixar de permanecer temporariamente na empresa, será necessário substituí-lo. Pode ser por caixa próprio, redução de estoque, maior prazo com fornecedores, antecipação de recebíveis ou crédito bancário. E cada alternativa traz consequências.
A pressão pode chegar rapidamente à operação. Produtos de baixo giro tendem a ser mais questionados. Promoções sem retorno claro perdem espaço. Estoques precisarão ser mais produtivos. Lojas que vendem, mas consomem caixa, ficarão mais expostas. O crescimento terá de ser analisado não apenas pelo faturamento, mas pelo capital necessário para sustentá-lo.
Os fornecedores também entram nessa equação. É natural imaginar varejistas buscando prazos maiores, lotes menores, estoques consignados e novas condições comerciais. Mas quando o varejo pede mais prazo, o problema não desaparece: alguém na cadeia precisa financiá-lo.
Há também um efeito competitivo importante. Grandes empresas normalmente possuem acesso mais amplo a crédito, tecnologia e instrumentos de gestão financeira. Pequenos e médios negócios tendem a ter menos alternativas. O split payment não será responsável sozinho por dificuldades empresariais, mas poderá acelerar fragilidades que já existem e ampliar a diferença entre operações eficientes e empresas excessivamente dependentes de prazo.
Por outro lado, existem ganhos potenciais. Mais rastreabilidade, redução da inadimplência tributária, combate à concorrência desleal e maior velocidade na apropriação de créditos podem melhorar o ambiente de negócios. A discussão, portanto, não deve ser contra a modernização, mas sobre como preparar as empresas para ela. Essa preparação precisa começar agora.
2026 deveria ser o ano do diagnóstico: entender quanto do caixa depende do intervalo tributário, simular impactos e revisar capital de giro, estoque e contratos. 2027 será o ensaio geral. 2028, se o calendário previsto for confirmado, será o teste de liquidez.
Acredito que essa mudança deixará uma lição importante para o varejo brasileiro. Durante muito tempo celebramos crescimento de receita sem discutir suficientemente a qualidade desse crescimento. O novo cenário colocará caixa, produtividade e retorno sobre capital ainda mais próximos do centro da estratégia.
No fim, o split payment pode separar empresas que simplesmente vendem mais daquelas que sabem transformar venda em resultado sustentável. O calendário aponta para 2028. A decisão começa agora.
Paulo Brenha – Diretor comercial, escritor, palestrante e LinkedIn Top Voice, com mais de 20 anos de experiência em liderança comercial.
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